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施尊雄，1960年次

施尊雄現年48歲，鹿港人，台灣民俗村創辦人施金山的大公子，也是台灣民俗村副董事長兼總經理。

佔地52公頃的民俗村一度營業額達八億元，投資總額逼近38億元，而且在1994年躍上台灣第一大私人遊樂區的寶座，好不風光。

施尊雄國中小教育皆在彰化市精誠中學完成，輔大企管系畢業後，服完兵役後於1985年進入家族製造業工廠任職，隔年被賦予廠長的職務，負責一個員工二、三百人的廠區成敗。

施尊雄回憶說，年輕的他為了提高工廠的生產力，並且因應當時美金急速貶值的壓力，他聘請生產力中心(CBC)專業顧問診斷工廠問題，配合工廠的整頓小組，提出一系列改革措施，最後也在專業顧問的建議下，於1986年10月接下廠長職務，取得改革的權力基礎。

1.      台灣民俗村籌備期

同時期，台灣民俗村的籌備工作也開始進行，1987年公司成立後，花壇山上的台灣民俗村開始進入規劃籌備的階段，施尊雄在父親施金山的告知下，於1989年2月進入民俗村擔任董事長特助，協助民俗村的工程規劃事宜，原來廠長的職位也因此告一段落。

進入民俗村是他另一個專業訓練的開始，也是施家父子經營理念與策略規劃思維衝突的開始。佔地52公頃的民俗村（公司擁有39餘公頃，家族擁有其他10餘公頃），在土地完成遊憩用地變更後進入工程規劃與施工階段，什麼時候園區可以開幕呢？成本考量何在？一開始，施金山預計只要兩年的時間即可，也就是1989年，但是從他沒有頭緒的建設過程中，邊做邊改，開園日期充滿變數，也一延再延。

從施尊雄的角度而言，分期分區計畫很重要，園區開發不需要一次完成，以免資本支出太沉重，台中市的亞哥花園也只有28公頃多，經濟規模已經足夠了。1989年9月他正式提出分期分區想法，設定開幕規模是所有土地的一半，約26公頃。等開幕開始出現收入後，在逐年擴大園區，增減園區設施與設備。

施金山卻不這麼認為，他的個性剛強，不容易聽取別人的意見，只要他心意已決的事務，往往很難扭轉。從他的角度看，民俗村的開發是邊蓋邊想，似乎沒有完整的藍圖。眼看著1989年開幕的目標不可及，施尊雄建議1990年先全面停工，好好將規劃與設計定案後在一次完成，這個想法沒有得到施金山的支持，同時期施金山找來台北一位廖姓建築師，帶著東勢高工女生參與施工圖的畫設，同時進駐工地，他又請來一堆不同專業的週末顧問，提供相當多樣難整合的專業意見，原本預計1992年可以開幕的民俗村，就在這種專業與主觀堅持的環境下，完全缺乏成本控管與投資效益評估，一直拖到1993年12月11日才正式開幕。

2.      台灣民俗村經營期

開幕後的民俗村搭上了台灣主題遊樂區的熱潮，第一年就創造遠超過預期值120萬人次的161萬人次，第一年就收入將近八億元，賺翻了。隔年底，130多個房間的嘯月山莊飯店加入營運，民俗村的發展前景一片看好。施尊雄更在短短一年內得到新聞媒體的支持，獲選年度最佳公關獎。

這時候，施尊雄建議盡快爭取上櫃，吸收更穩健的資金。施家在民俗村的股份高達96％，由大華證券輔導上櫃的過程中，香港匯豐銀行表達投資意願，預計他們出資一億元，每股35元，可以稀釋施家的股份為78％。施金山這時候堅持沒有45元免談。就這樣，上櫃的計畫無疾而終，也種下日後資金調度的難題。父子間的經營理念與決策思維差異，在此階段顯露無遺，也種下日後兩人分道揚鑣的因子。

嘯月山莊開幕後，老董在1995年提出興建第二間旅館的計畫，也找來日本川崎建築師製作了設計圖，預計花費四億元，這個計畫在施尊雄的質疑下，暫時緩了下來。同時期，老董也提出發展台灣小吃連鎖店的構想，預計北中南開設15家連鎖店，施尊雄對於沒有一家本店為基礎，就貿然發展連鎖店的構想也表示不妥。施金山答應員林寺廟建築重建的構想，高達三千萬的經費，也被擋了下來，施金山在彰化教育局長建議下，企圖興建國際會議廳的構想，也被質疑。兩人的經營理念天南地北，一個想擴充硬體，資本支出的成本效益計算，相當模糊，另一個則想著如何守住本業，穩健發展。

1997年施尊雄比較了民俗村與劍湖山1996年的財報，他發現民俗村營業額高於後者一倍，獲利卻不到後者的一半，投資效益明顯出了問題。期間施尊雄也開始往外擴展業務，到中國參加上海旅展，也送往迎來國內外的貴賓，擔任民俗村的執行副總兼發言人，施金山對於兒子搶盡媒體風光也頗有微言，兩人的企業經營管理理念與個人行事風格天南地北。施金山希望民俗村是八歲到八十歲的樂園，施尊雄則希望鎖定特定族群，而非大小通吃。

1998年，全省民營遊樂區遊客人次，排行榜已不同於以往，過去兩、三年由六福村獨領風騷的光景不再，今年首度將王座拱手讓給劍湖山世界，而台灣民俗村雖然在今年四至六月的遊客量領先九族文化村，但整體而論，還是以十二萬人次的差距，敗給九族文化村，接下來是小人國排第五，亞哥花園排第六。

民營遊樂區的競爭相當地激烈，為了創造話題吸引人潮，往往必須砸下鉅額的廣告費或是不斷地推出大型、投資數億元的遊樂器，包括劍湖山世界的擎天飛梭、六福村主題樂園的大怒神、九族文化村的馬雅文化懸吊式雲霄飛車、台灣民俗村的航海王時空劇場及小人國的霹靂飛艇，幾乎囊括排行榜上前五名的樂園在今年都推出了刺激、大型的遊樂器，期盼園內秘密武器的出現轟動，為自己的營業額再創佳績。

今年首度登上排行榜冠軍的劍湖山，分析其上升原因，除了週休二日造成人潮以及推出大型、刺激遊樂器吸引年輕人外，南部的天候因素，也替他們帶來了不少北部遊客，而相較於北部的六福村主題樂園、小人國、八仙樂園，則因天候不佳，使其遊客量逐漸下滑。

以上是1998年台灣各大主題遊樂區寫照，中台灣的台灣民俗村、九族文化園區、劍湖山育樂世界搶盡新聞版面。這期間台灣民俗村又增加依照台灣民俗故事建造的航海王歷險館，描述明朝鄭和下西洋的冒險故事，全長三三一公尺，歷時十分鐘，讓遊客身歷其境地與鄭和共甘共苦，冒險患難。

航海王是施尊雄於1996年10月父親帶領的鄭成功、荷蘭企畫案無疾而終後，獨自前往歐洲考察五大主題樂園人潮集中區的特色後，帶回來的企畫案，他被賦予2億5千萬的預算額度，在2年內興建完成吸引人潮的動態遊樂設施。

施尊雄回憶說，為了趕上過年的人潮，他要求工程團隊14個月完成該計畫，趕上1998年2月的農曆過年，這是企業管理的思維。但是在父親的干預下，大甲熟人負責的鋼鐵作業出了問題，1997年10月日本來的監工(另一個父親的堅持)回報說，不可能如期完工。他只好當下決定，將工程拆成兩部分，表演廣場部分先完工，水上遊樂設施趕在1998年暑假前完工，如此才化解另一個可能的災難。同時期，父親又想設置一個水上芭蕾舞團，在他的堅持下，改為引進俄羅斯半年團(女星瑪格莉特也在其中)，而非常設專職員工。

發展到這個階段，民俗村表面看起來運作正常，其實已經埋下日後財務困難的引子。每年將近八億元的營業額(雖然門票營收比重已經逐年下降)，必須支付超過一億元的利息。

西元1998年小弟施孟宏(淡水工商畢業)加入經營團隊，在父親的交代下，負責籌備類似統一渡假村的開發案，小弟與父親找來兩位來自台北的年老專家，每人月薪20萬元，進行了三個月沒有提出任何具體可行的方案。1999年3月在兄弟飯店的會面，他竟然聽到兩人在父親面前表示，施尊雄是他們很難做事的障礙。一氣之下，1999年8月施尊雄選擇低調離職到朋友開設的新公司擔任總經理。隔月，921大地震。期間，記者打電話來訪，他只能低調表示，苗栗以南的遊樂區將有冬天的來臨，因為地震後，遊客將選擇就近旅遊，中部的遊樂區將受到很大的衝擊。台灣民俗村的財務問題，將一一浮現。

3.      台灣民俗村財務困難期

2000年4月父親找他回來長談，希望他能夠回來接管民俗村，他利用一個月時間進行深入的企業體診斷，也提出止血、瘦身與轉型的計畫，他表現庫存的5000萬元物品盡速變現，300多名的員工縮編為50人，沒有轉型，民俗村的財務將看不到明天。事後證明，他當初的判斷是對的，但是父親根本聽不下他的建議。施尊雄甚至建議賣大保小，斷尾求生。

西元2000年9月16日民俗村的財務問題正式出現在新聞版面，父親緊急召開家族會議，結果也是不了了之。因為已經離開民俗村，之後的發展施尊雄也沒有太多的介入，包括與地下錢莊的瓜葛等雜務。民俗村到這個階段已經走入冬天，沒有回頭路了。遊客量明顯下滑，入不敷出，利息壓力加上股東意見不合，在施金山的強硬作風下，雪上加霜。這時候施尊雄也有私底下找買主接管，台中也有人表示興趣，但是最後也是不了了之。

4.      台灣民俗村拍賣與未來

2006年AMC接管法拍事宜，定價27.4億元，最後一拍2007年1月24日，19.9億元還是沒有人接手。目前民俗村資產價值(土地明顯低估的鑑價)26億元，負債16億元，雖然資產大於負債，但是投資界明顯對於內部的財務透明感到疑慮，遲遲不願意介入。

居住於柳營別墅的施金山於2007年5月3日過世，2007年7月3日的聯合報何姓記者在沒有求證下，大篇幅報導施金山子女拋棄繼承權的新聞，報導卻沒有指出施尊雄媽媽已經概括承受施金山的資產與債務，目前施媽媽已經是民俗村的董事長，施尊雄再度回來接管總經理職務。短期內，他希望可以透過不動產証劵化等機制處理民俗村的財務，目前嘯月山莊營運正常，全村員工數維持在20人上下。

五年後的民俗村呢?換了老闆嗎?台灣民俗村所累積的文化財何去何從呢?民俗村會變成一個渡假村還是養生村嗎?