緣起
中央政府編列的高等教育經費，從2010年795億到2020年1,007億，短短11年，高教年度預算提高212億元，增加26.67%，成長超過1/4。有趣的是，各大學的支出卻越來越捉襟見肘。國家預算增加，大學反倒面臨經費不足的窘境，當中問題可分為外部環境變動，以及內部大學治理制度和國家預算編列科目的調整等三大面向討論。
因為少子化衝擊，國內大專校院在學人數從最高峰101學年度的135萬5千多人，一路下降至108學年度121萬3千多人，8年間，在學人數少了14萬人，按照少子化的數字推估，若沒有其他境外生源補充，到了117學年度將是大專校院學生在學人數的谷底，屆時臺灣高教的學生人數，預估回到民國80年代末期，剛破100萬人的規模，比現在還少20萬人，大學學雜費收入一年將減少200億元。
假設120萬個學生一年十萬元學費，一年收入1,200億元，加上政府的1,000億元預算支持，大學可算是一個2,200億元產業，不但養活了上七萬名教職員，也幫忙上百萬個家庭培育了下一代國家人才。
這個上千億元產業，誰是主體?學校?教職員?學生?家長?政府?還是產業界?談了多年的少子化與大學退場機制，大學轉型到底是甚麼意思?讓大學可以存活下來，讓老師不會失業，還是讓大學畢業生能夠為社會所用?
大學轉型與國家人才培育轉型有何關係?
大學法第一條明示: 大學以研究學術，培育人才，提升文化，服務社會，促進國家發展為宗旨，顯然培育人才是大學運作的重點之一。
大學如何進行人才培育工作呢?原則上有兩個選項: 專業選項及通識選項。不同大學科系著重於專業人才的養成，每個科系的核心與選修課程隨著時代演化進行必要性調整，原則上以100學分為原則。其次，大學通識課程則以培養全人為目標，有些學校甚至將其稱之為博雅訓練liberal arts，據以平衡過度技術專業導向的科系訓練，通識課程分成跨領域、語文、自然、人文與社會等領域，原則上以28學分為原則。
專業學分與通識學分的比重也在近年有了些許的調整，此舉是否涉及大學轉型則有待考據。過去將大學分類為研究型、教學型、技職、社區等類型，轉型代表這些類型的調整而已嗎?
教育部門是產業人才培養的搖籃，還是社會人才培養的重鎮?兩者有衝突嗎?誰來化解?高等教育並非義務教育，在此前提下，國家投注高等教育資源的目的為何?為什麼不是產業界自己要人，自己培訓呢?
大學轉型: 為誰努力?
根據教育部統計，台灣現有160所大學，差異性頗大，也就是說，大學兩個字雖然是集合名詞，其本身樣態相當多元。
首先，公立大學(院)，數量50所，其中包括一般大學33所，技職院校13所，專科學院2所，空中大學2所。
其次，私立大學(院)，數量110所，其中包括一般大學37所，技職院校57所，專科學院10所，宗教研修6所。
2015 學年大專校院學生人數為133萬2,445人(研究所19萬9,761人，學士班103萬5,218人，專科9萬7,466人)，淨在學率為70.9%，其中公立學校43萬5,888人，私立學校89萬6,557人，大致維持在1比2左右；(公立33%、私立 67%)
在就讀類科方面，以科技類56萬4,574人為最多，社會類51萬6,695人居次，其餘為人文類25萬1,176人；(42%、39%、19%)
在23個就讀學門方面，以工程學門26萬2,444人為最多，商業及管理學門22萬8,196人次之，民生學門16萬1,327人排名第三。值得一提的是，近年大學校院學生人數增加最多的系所以民生學門為主，包括餐飲、餐旅、觀光等 新興系所，偏向服務業系所發展態勢甚為明顯。
定義轉型
大學轉型首要課題是區分公立與私立學校差異性，其次是一般大學、技職院校與專科學校差異性也很大，不宜混為一談。最後，各區域大學分布相當不均，各區域與大學互動關係也會影響大學轉型。
轉型如何定義?從那裏轉到那裏?吳軒億指出，
「大學創新轉型」，係指在全球化知識經濟下， 為維持競爭力與教育品質，大學積極尋求與政府及產業共同合作，透過組織調整或目標轉換等策略，改變傳統經營型態，創造出適應未來的新經營模式。
Etzkowitz「三螺旋模式」則可提供大學創新轉型經營的發展方向，不僅為大學揭示了市場供需概念與創新思維，也引導大學轉型經營為創業型大學，除履行傳統教學與研究核心使命外，尚須扮演經濟與社會發展的引擎，具備發現科學的技術潛力，以及為產業與社會發展服務的能力。此外，大學創新轉型成功的關鍵，有賴於大學、政府及產業三者密切合作，包括政府政策的引導、大學內部凝聚轉型經營的共識、深化研究結果提供予產業、產業投入經費等。
日本案例
2016 年日本大學校數計777 校，包括國立86 校、公立91校及私立600校；短期大學計341校，包括公立17 校及私立324 校；高等專門學校計57 校，包括國立51 校、公立3 校及私立3 校。進一步觀察其數量成長情形發現，1950 年代計有大學201 校、短期大學149 校；第二次世界大戰後，高等教育學校數快速增長，截至1980 年代，共有大學446 校，短期大學517 校， 高等專門學校 62 校；惟大學數量在2012 年達到 783 校高峰後開始微幅下降， 至2016 年已減少為 777 校，短期大學由 372 校遞減為 341校，高等專門學校則維持在 57 校左右。 整體而言，過去30 餘年，日本高等教育機構擴充快速，尤以4 年制大學增加幅度為最大；然而，近年受少子化影響，各類型高等教育機構皆呈現減少的趨向。
整體而言，過去 30 餘年，日本高等教育以大學生人數成長最多，至短期大學學生數則自1995 年後處於負成長走勢，高等專門學校學生數亦自2009 年開始負成長，2010 年雖微幅上升，但 2011-2015 年又下滑至新低點。 由此可知，日本與我國同樣面臨少子化導致生源減少，大學供過於求的問 題，各高等教育機構尋求創新轉型發展日益急迫。
1. 2001年大學結構改革方針，文部科學省於 2001 年提出「大學結構改革方針」，要求國立大學應配合 時代變遷進行結構改革，以提升國際競爭力，主要改革內容包括：(1)推動國 立大學整併；(2)導入民間企業經營模式，將國立大學改為獨立行政法人；(3) 引進大學競爭機制，透過第三者評鑑，提升大學研究與品質；(4)建立學科定 期評鑑系統，讓國立大學達到世界水準。
2. 2004 年實施國立大學法人化政策，在推動大學結構改革政策下，2003 年日本完成《國立大學法人法》立法， 並自 2004 年實施，旨在增進國立大學運作體系的彈性、自主及自律，以創 建具有活力及特色的大學。具體做法包括：(1)大學個別進行法人化，鬆綁人 事及預算限制，確保自主營運；(2)導入「民間創意」組織運作方法：透過理 事會機制，並設置「經營協議會」，從全校性觀點進行資源有效利用經營； (3)導入「校外理事」制度：校外專業人士參與規劃及審議經營相關事項之「經 營協議會」，並可參與「校長選考會議」；(4)轉型為「非公務員型」的彈性人 事制度：授權學校擁有更具彈性的人事決定權，導入任期制與對外招募制， 並對兼職、兼業等規範加以鬆綁；(5)進行「第三者評鑑」：大學評鑑交由專 業的第三者評鑑機構評鑑，再由文部科學省以獨立設置的評鑑委員會參考其 評鑑結果，給予綜合評價，並做為經費分配參據。
3. 2006 年起配合修正相關法規，(1) 2006 年修正《教育基本法》，重申大學教育之社會功能，並要求政府建立 振興教育基本方針，以全面性及系統化達成促進教育之目的；同時要求地 方政府基於各地區不同需要，制定教育振興推動計畫。 (2) 2007 年修正《私立學校法》，增列學校財團法人相關規定，包括治理適用 通則、設立、解散，並明定在私校審議會同意前提下，學校財團法人得從 事營利行為。此外，亦透過修正《私立學校振興助成法》提供日本政府獎 補助私立大學校院之法源依據。
4. 2006 年設立「私立學校振興互助事業」專責機構，2006 年日本設立「私立學校振興互助事業」專責機構，提供私校一般貸 款補助與發展特別大學之重點補助；另制訂「私立學校的振興方案」及「經 營困難的學校法人對應方針」，積極針對私校財務運用的困境、招生不足的 校系等擬定經營困境的因應策略等。
5. 2015 年政府運用經費補助引導國立大學改革，
(1) 政府揭示未來大學圖像 為落實日本首相安倍晉三所提「教育再生」政策，日本政府於 2015 年 4 月決議將大學視為國家發展技術革新的重要單位，並依國家成長策略， 擬定「經營力策略」，自 2016 年起將全國 86 所國立大學分為三種經營型 態，並依據各校在各型態中的表現，分配不同補助經費，期望能引導大學 轉型。前三種型態分別是：「世界競爭型」：創造卓越的學術成果，致 力揚名國際社會的高水準研究；「強化特定領域型」：重視專門領域， 致力全國性的教育研究；「地方貢獻型」：致力培養振興地方產業、貢 獻地方社會的人才。此外，有別於過去依據大學規模分配大學營運費補助 款，日本政府參考各大學歷年來的補助款金額，事先控除 1%(約 100 億日 圓)，據以根據前揭策略重新進行分配。
(2) 政府主導調整大學系科內容 日本自 2004 年實施法人化後，國立大學必須每 6 年制定一次中期目 標與計畫，文部科學省再據以分配資助各校的營運經費。為實施大學改革， 2015 年 6 月文部科學省在第三期(2016-2021)中期計畫訂定前，通函各校 應檢討廢除師資培育及人文社會科系，或轉型成為符合社會需求的領域型 態，並於 10 月公布各校所提第三期中期目標與計畫內容，其中 43 校將配 合地方創生政策與推動技術革新，調整現有學院編制；26 校改革重點放 在人文社會科系。此外，為推動大學國際化，約八成以上學校針對未來預 期招收國際學生與赴海外留學生人數均訂定明確目標值。值得一提的是， 日本希望藉由重整國立大學課程內容，增加科學研究及職業訓練科系，惟 外界對於廢除人文社會科系政策仍存有不少批評聲浪。
南韓案例
2007 年修正《產業教育振興與產學合作促進法》，允許大學成立產學合作機構或基金會，以大學所研發的技術，成立 技術控股公司，透過持股控制子公司發展產學合作。此外，產學合作機構亦 可成立學校企業，負責將大學科技研發成果商業化，間接承認大學具有法人 格。
台灣教訓
公私立大學轉型
轉型代表屬性調整，例如本來是研究型大學轉型為教學型大學，或者本來是教學型大學轉型為實務操作型大學等。
不同大學類型轉型
一般大學本來就與技職院校有著不同屬性，學生來源也不盡相同，在此基礎上，所謂轉型是否代表兩者間互通有無，或者說，另有所指?
區域間差異性
北部區域(北北基桃竹)擁有最多數量大專院校，區域內學校資源又有差異，區域間與區域內轉型顯然是不同課題。
大學轉型與人才培育轉型之因果關係
何者為先?
轉型案例: 興國管理學院2015年轉型中信金融學院
興國變更校名為「中信金融管理學院」，定位為培育國際金融專業經理人才之精緻專業管理學院，規模約2,000人；2015 學年規劃招收財務金融、財經法律及企業管理等3個學系，每系50名招生名額，合計150人，四年內達600人。 隨後增設台灣第一所人工智慧學系（AI系）,金融管理研究所,法律研究所, 科技金融研究所。2016年獲得Cheers快樂工作人雜誌評選為「國內Top 20辦學卓越的大學」與新興小型大學第一名肯定。2016年起成立中信國際實驗中學機構(CIA), 招收G7-G12學生，是台南第一所合法的全美語國際學校。現有教職員108人。
中信金控本身擁有相當豐富資源，且願意投入支持學校營運發展，除資金(重金延攬長春藤名師授課、改建校園及宿舍等) 外，並挹注內部資源(高層主管業師授課、海外分行提供實習機會等)、企業 人脈(與知名國際學校合作，提供交換學生名額等)等，強化企業投資人才培訓程度，擴大產學合作。
面對國內高學歷高失業率現象，興國主打與中信金控 產學合作，不僅量身打造客製化的專業金融家實務培育課程，並保證學生畢 業可進入該金控相關企業就業，起薪月薪至少新台幣 4 萬元，吸引不少學生 前往就讀。
國內具有規模與品牌知名度之金控公司(非公股行庫)中， 例如國泰、富邦及玉山等金控皆已與其他大學建立長期產學合作關係，爰興 國鎖定中信金控做為產學合作標的對象，並更改校名冠上企業名稱，不僅成 功掀起話題，亦是企業接手退場學校之首例。
興國與中信金控針對學業表現優異及經濟弱勢學 生分別祭出優渥獎學金策略，包括設置「中信菁英獎學金」、「中信希望助學 金」及「菁鑽計畫」等，提供全額獎學金或學雜費比照國立大學收費方式， 以減輕學生學費負擔，使學生在無財務顧慮情況下，順利完成學業。
1. 招生表現亮眼，註冊率達 100%：2015年首屆獨招財務金融、財經法律及企業管理等3個學系，總計150名新生皆全數招滿，註冊率達 100%，錄取率僅 35%，其中不乏來自建國中學、北一女、台南一中、台南女中、高雄中學 及高雄女中等國內前段優質高中畢業生。
2. 學校整體排名超前不少傳統私校：全校150名新生之平均測驗成績皆達東吳大學以上水準，其中超過五成可達國立大學錄取標準，更有新生放棄錄取國立大學，選擇就讀中信金融管理學院。
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